Please download to get full document.

View again

of 6
All materials on our website are shared by users. If you have any questions about copyright issues, please report us to resolve them. We are always happy to assist you.

Boekbesprekingen. Wouter Hart en Marius Buiting Verdraaide organisaties. Terug naar de bedoeling. Deventer: Kluwer, PDF

Category:

Maps

Publish on:

Views: 44 | Pages: 6

Extension: PDF | Download: 0

Share
Related documents
Description
Boekbesprekingen Verdraaide organisaties Wouter Hart en Marius Buiting Verdraaide organisaties. Terug naar de bedoeling. Deventer: Kluwer, 2012 Drs. Marco Oteman In november 2007 schaatsten Shani Davis
Transcript
Boekbesprekingen Verdraaide organisaties Wouter Hart en Marius Buiting Verdraaide organisaties. Terug naar de bedoeling. Deventer: Kluwer, 2012 Drs. Marco Oteman In november 2007 schaatsten Shani Davis en Simon Kuipers tegen elkaar op de 1000 meter in een rechtstreeks duel: Kuipers won, dat wil zeggen hij kwam als eerste over de finish, echter volgens de tijdswaarneming was hij langzamer dan Davis. De geraadpleegde finishbeelden toonden aan dat de tijdswaarneming fout was, maar desondanks duurde het anderhalve maand totdat de internationale schaatsbond ISU de overwinning definitief aan Kuipers toewees. Niet op grond van de beelden, maar op grond van het feit dat de wedstrijdscheidsrechter in eerste instantie Kuipers als winnaar aanwees. Met dit voorbeeld opent het boek Verdraaide organisaties van Wouter Hart en Marius Buiting. In dit boek stelt Wouter Hart, daarbij geholpen door Marius Buiting, de logica van het systeemdenken in onze manier van organiseren aan de kaak. Denk hierbij niet meteen aan systeemdenken in termen van de systeemtheorie, zoals die in de bedrijfskunde sinds de jaren vijftig uit de vorige eeuw wordt gebezigd, die er kortweg op neerkomt dat een organisatie kan worden gezien als een verzameling onderling afhankelijke (sub- of aspect)systemen. De weeffout die Hart en Buiting benoemen in onze manier van organiseren slaat meer op het gegeven dat er wordt gestuurd op beheersbaarheid van de organisatie als systeem en ook op beheersbaarheid van onderdelen van de organisatie. Zij noemen dit de mythe van beheersbaarheid. Hart publiceerde 75 eerder over dit fenomeen in zijn periode als organisatieadviseur in dienst van BrainShare in Den Bosch. Hart en Buiting gaan uit van een bedoeling van organisaties, maar ook van mensen in die organisaties. De bedoeling stellen zij voor als de middelste van drie cirkels; de cirkel direct eromheen noemen zij de leefwereld en de buitenste cirkel de systeemwereld. De weeffout zit in de denkrichting. Hart en Buiting stellen dat denken van buiten naar binnen, dus van de systeemwereld naar de bedoeling een verkeerde manier van denken en organiseren is; het zou andersom, dus van binnen naar buiten moeten zijn. Figuur 1. Denkrichtingen systeemwereld denkrichting systeemwereld leefwereld leefwereld bedoeling bedoeling denkrichting Het gaat wellicht wat ver om te spreken van een nieuwe theorie, maar Hart en Buiting doen wel een poging om een verklaring te geven voor een fenomeen, het beheersfenomeen in organisaties. We gaan nog even nader in op het model van Hart en Buiting. De systeemwereld is in de ogen van Hart en Buiting een modelmatige weergave van de leefwereld, de echte wereld. Weliswaar zegt de systeemwereld iets over de leefwereld, maar de systeemwereld kent de leefwereld niet echt. De systeemwereld gaat over regels en procedures. De leefwereld gaat over feitelijk gedrag en alle dynamiek die dat met zich meebrengt. De bedoeling, de middelste cirkel is het ankerpunt, de kapstok waaraan de leefwereld en systeemwereld zijn opgehangen: voor wat de organisatie betreft gaat het over hun raison d être, de doelen van de organisatie. Tegelijkertijd heeft ieder instrument of iedere handeling of actie binnen de organisatie een bedoeling. 76 Vanuit het denken in deze cirkels stellen Hart en Buiting dat we erop zijn gericht om de systeemwereld te beheersen, hetgeen in de praktijk betekent dat alle processen dienen te zijn beschreven. Alles moet áf zijn én kloppend zijn (of worden). Hart en Buiting classificeren dit als een mythe en stellen dat deze wijze van werken leidt tot ongewilde ontwikkelingen en besluiten, zoals in het voorbeeld van de overwinning van Kuipers op Shani. Voorts leidt dit tot van buiten naar binnen denken (van systeemwereld naar bedoeling) en daarmee tot ineffectiviteit van de organisatie. Professionals verliezen energie en motivatie omdat niet de bedoeling wordt gediend in termen van het realiseren van de visie van mensen en organisatie. Er wordt voldaan aan de eisen gesteld door de regels en procedures en dat valt vaak niet samen met wat uiteindelijk de bedoeling is. In de ogen van de schrijvers is deze vorm van nastreven van beheersbaarheid onhaalbaar en dus een mythe: de mythe van de beheersbaarheid. Hart en Buiting noemen de volgende onderbouwende aspecten: Variatie De geïndividualiseerde en steeds mondiger burger verwacht steeds meer als uniek persoon te worden gezien en doet in die zin een beroep op organisaties om steeds meer een uniek en niet voorspelbaar product of dienst op maat geleverd te krijgen; er is steeds minder plaats voor een standaardproduct of -dienst. Dit staat op gespannen voet met leveren binnen kaders van regels en procedures en feitelijk matcht het niet met de logica van de systeemwereld en de van buiten naar binnen denkrichting. Effecten De effecten zijn averechts: door steeds strakkere regels en procedures wordt de ruimte voor unieke en op maat gemaakte producten en diensten kleiner én ook de regelruimte van de professional zelf. Dat is niet bevorderlijk voor de motivatie van de professional met alle gevolgen voor de effectiviteit van dien. Interessant in dit verband is de term eigenaarschap : het denken van buiten naar binnen vermindert (het gevoel van) eigenaarschap. Bedoeling Denken vanuit de bedoeling plaatst steeds vraagtekens bij het systeemdenken door de vraag te stellen of handelingen, acties en gedrag bijdragen aan het behalen van de beoogde doelen. Hart en Buiting maken verschil tussen doel en bedoeling: het doel is een soort (al dan niet ooit te behalen) eindpunt, terwijl de bedoeling veel meer in de buurt komt van concrete handelingen en wat daarbij nodig is. Leefwereld De leefwereld wordt omschreven als de wereld die er werkelijk is. Zo ingewikkeld, zo dynamisch en zo veel om niet te zeggen allesomvattend, dat het niet mogelijk is deze wereld, ook al beperkt die zich tot de wereld waarin we werkzaam zijn, in zijn volle omvang te doorzien en te doorgronden, laat staan dat we er op basis van het herkennen van enige logica sturing aan zouden kunnen geven. Systeemwereld Om enige ordening in de complexe leefwereld aan te brengen, met als doel op basis van ingebrachte logica toch sturing te kunnen geven, creëren we een 77 systeemwereld: op basis van systematisch groeperen en filteren maken we een overzichtelijk geheel van de leefwereld, zoals we dat doen bij het in kaart brengen van een landschap op een plattegrond (letterlijk). Het resultaat is een verzameling symbolen die logisch zijn gerangschikt en in die zin bewerkbaar (lees: beïnvloedbaar en stuurbaar) zijn. Verdraaide organisaties laat zich van twee kanten benaderen: wat is er nieuw aan en wat is (dus) de toegevoegde waarde? Zonder de originaliteit van Hart en Buiting in twijfel te willen trekken, is de vraag what is new een relevante. Er valt op te antwoorden: niet al te veel. In de theorie is terug te vinden dat de mythe van de beheersbaarheid inderdaad een mythe is. In de historische golfbeweging tussen taakgericht ondernemen versus mensgericht ondernemen is het beheers- en controldenken kennelijk een golf in de richting van taakgericht denken en past in de oeroude managerial grid van Blake en Mouton; het variatieverhaal is (uiteindelijk) terug te voeren tot de law of requisite variety van Ashby uit 1956, regelruimte en de combinatie met motivatie stamt uit de sociotechniek van de jaren zestig en het concept van buiten/binnendenken doet sterk denken aan discussies rond de doel/middelhiërarchie. Denk aan wat auteurs als Henk Oosterling, René ten Bos en Anselm Grün hierover melden. Zelf voeren Hart en Buiting parallellen op met gedachten van Einstein met het citaat: The intuitive mind is a sacred gift and the rational mind is a faithfull servant en refereert hij aan het verschil dat Habermas al maakte tussen de leefwereld en de systeemwereld maar Hoewel in de theorie de verankering van wat Hart en Buiting betogen is terug te vinden, is hun boodschap wél zeer vermeldenswaardig om de simpele reden dat in het huidige organiseerparadigma, door welke reden dan ook, het beheers- en controldenken veel steviger is verankerd dan de theorie rechtvaardigt. De kern van boodschap van Hart en Buiting hou altijd het doel en de bedoeling voor ogen én laat de professional daar zoveel mogelijk zelf invulling aan geven, is zeer relevant. De oorzaak dat het vaak anders gaat, is misschien simpel: als in een organisatie iets niet gaat zoals het zou moeten, is de eerste en wellicht de gemakkelijkste gedachte dat het niet goed geregeld is, dus moeten de regels worden aangescherpt, gehandhaafd en beheerst. Als het dan nog niet werkt, moet het nog strakker worden geregeld en gecontroleerd; dat is de logica van managen en organiseren (overigens een veel breder verspreide logica; ook in de politiek en het openbaar bestuur). Het lijkt erop dat het management er vooral op uit is zijn eigen bestaansrecht te rechtvaardigen door de systeemwereld die het onderwerp bij uitstek van beheersen is heiliger te verklaren dan de echte reële wereld (de leefwereld volgens Hart en Buiting) en daarmee de ware bedoeling van de organisatie uit het oog te verliezen. Niet de klant en het leveren van meerwaarde staan centraal, maar het perfectioneren van het systeem, de processen en de uitwerking in prestatie-indicatoren. Nog altijd toenemende technologische mogelijkheden, met name uit de ICT-hoek, verstevigen dit beheers- en controldenken. Verdraaide organisaties bestaat in feite uit twee onderdelen: hoofdstuk 1 en de overige hoofdstukken. In hoofdstuk 1 wordt het basismodel weergegeven en in de overige hoofdstukken volgt een uitwerking van het basismodel in een mix van theoretische en praktische onderbouwingen én in mogelijk - heden om het model in de dagelijkse managementpraktijk te operationaliseren. Het basismodel hebben we hierboven al uitgelegd, maar we keren even terug naar de essentie: Het betoog gaat in feite over beheersbaarheid. Zij hebben het dan ook over de mythe van de beheersbaarheid, die ervoor zorgt dat de manager zijn ziel verkoopt voor een plek in het systeem, waardoor in toenemende mate op kwantitatieve parameters wordt gestuurd in plaats van dat (organisatie)doelen worden gediend. Sprekend voorbeeld is de sturing op het aantal POP-gesprekken dat een manager voert boven het effect dat daarvan uit zou moeten gaan op de ontwikkeling van het lerend vermogen van POPdeelnemers en de organisatie. De aandacht gaat hierbij uit naar interesse in het systeem (POP) in plaats van naar interesse in de deelnemers en het achterliggende doel. Hierbij gaat, ook volgens Hart en Buiting, veel motivatie verloren doordat het lerend vermogen zich dientengevolge richt op vergroting van de systeemvolwassenheid in plaats van op ontwikkeling van professionele vakvolwassenheid. Hoewel het boek, zoals gezegd, geen nieuwe theoretische basis kent, is het wel (ook qua stijl) zéér lezenswaardig. Naar onze opvatting zijn hier twee argumenten voor: 1. Op de eerste plaats geven de auteurs stevige en terechte kritiek op het huidige denken over organisatievraagstukken in het bijzonder, en bedrijfskunde in het algemeen. Met name het Angelsaksische element daarin met betrekking tot beheers- en controldenken. Het voorbeeld in hoofdstuk 1 waarin wordt aangetoond dat sturen op het halen van een bonnenquotum bij de politie de verkeersveiligheid niet verbetert, laat zien hoe terecht de kritiek is. Beheersing van de systeemwereld kan leiden tot een volkomen misplaatste sturing, zoals ook in het voorbeeld van de schaatser Simon Kuipers. 2. Ten tweede wordt de kritiek heel duidelijk en tamelijk overtuigend neergezet in een krachtig model dat de achterliggende theoretische en praktische overwegingen samenvat en sprekend is. Al lezend viel ons het ene na het andere praktijkvoorbeeld in dat met dit model als basis valt te duiden. Van uit de hand lopende kosten in de zorg door sturing op beheersing en controle tot het ontstaan van de bankencrisis door uit het oog verliezen van de ware bedoeling van bankieren. Het model biedt in die zin bruikbare handvatten om probleemsituaties en organisatieontwikkelingen helder te analyseren en om vragen als hoe komt het toch dat we het maar niet in de hand krijgen helder te beantwoorden: we proberen de beheersing te zoeken in steeds verdergaande en verfijnder beheersing van de systeemwereld in plaats de aandacht en interesse te richten op beheersing van de leefwereld en de ware bedoeling van ondernemen. 79 Conclusie van het eerste gedeelte van het boek is dat omdraaien van de heersende denkrichting waarbij in feite de systeemwereld centraal staat, naar het weer centraal stellen van de ware bedoeling in de leefwereld, aanbevelenswaardig is. Wij zijn het daar van harte mee eens. Het kan en zal de effectiviteit van organisaties, niet in de laatste plaats op basis van de verbetering van de kwaliteit van arbeid aanzienlijk verbeteren. Immers, niet alleen de bedoeling van de organisatie komt weer centraal te staan, ook de aandacht voor de bedoeling van de werknemer in termen van het leveren van toegevoegde waarde krijgt weer de plaats die het verdient. Interessant is de verwijzing naar de presentietheorie van Andries Baart, die betoogt dat aandacht in de zin van er zijn zeer effectief is in een therapeutische relatie. Dit principe heeft in korte tijd grote navolging gevonden in de zorg, met groot succes. Ook in de wereld van management en organisaties vinden we initiatieven: het nieuwe werken, het nieuwe organiseren, mijn bedrijf 3.0, sociale innovatie; het zijn allemaal manieren om de ware bedoeling van organiseren te herontdekken. Helaas staat het controldenken vaak nog (te) centraal. Conclusie over het tweede deel van het boek, waarin de hoe-vraag wordt aangepakt, is dat er sprake is van een nuttige verdere analyse voor een praktisch denk- en handelingskader. Daar staat tegenover dat dit deel naar onze mening nog uitwerking verdient om tot een mooi geheel van praktisch instrumentarium te komen. Weliswaar worden aannemelijke en bruikbare handvatten aangereikt, maar de uitwerking is niet al te concreet vanwege de metaforen en aansporingen die meer beeldend dan praktisch zijn, en er is nauwelijks sprake van empirische onderbouwing. Er worden wel succesvoorbeelden genoemd, zoals Buurtzorg, maar harde feiten en cijfers ontbreken. Dat is jammer, want het huidige organiseerparadigma is in termen van systeemdenken zo sterk dat het falen ervan eigenlijk alleen juist door feiten en cijfers uit het systeemdenken kan worden aangetoond. De overblijvende vraag is: wat gebeurt er met organisaties zodra adviseurs als Hart en Buiting de deur achter zich hebben dicht getrokken... Verdraaide organisaties draagt, voor wie daar ontvankelijk voor is, in grote mate bij aan de bewustwording van de beperkingen van het huidige systeemdenken. Het boek is in die zin zeer waardevol. Tot slot: de auteurs zijn erin geslaagd een boek te schrijven dat bijzonder duidelijk is opgebouwd en in heldere taal met tot de verbeelding sprekende voorbeelden. Dat maakt de boodschap: beheersbaarheid is een mythe krachtig. Het is niet verwonderlijk dat dit boek gretig aftrek vindt! 80
Similar documents
View more...
Search Related
We Need Your Support
Thank you for visiting our website and your interest in our free products and services. We are nonprofit website to share and download documents. To the running of this website, we need your help to support us.

Thanks to everyone for your continued support.

No, Thanks